Impulsada por la innovación y la evolución tecnológica, la transformación digital está remodelando la sociedad, el mercado laboral y el futuro del trabajo. Los empleadores se enfrentan a dificultades para contratar trabajadores altamente cualificados en una serie de sectores económicos, incluido el sector digital. Los niveles de competencias digitales en la UE siguen siendo bajos, aunque mejoran gradualmente, mientras que la transformación digital se está acelerando. El 90 % de los puestos de trabajo en todos los sectores, en el futuro, requerirán algún tipo de competencia digital, pero el 35 % de los trabajadores europeos no cuenta con estas competencias ¹.

Todos los estados miembros se enfrentan a la escasez de expertos digitales, incluidos analistas de datos, analistas de ciberseguridad, desarrolladores de software, especialistas en accesibilidad digital y expertos en aprendizaje automático. El 58% de las empresas que desean contratar especialistas digitales reportan dificultades en el reclutamiento, y el 78 % de las empresas citan la falta de habilidades apropiadas como la principal barrera para nuevas inversiones ² .

Las instituciones de educación superior también se enfrentan a la falta de talento digital, que está presente en la mayoría de los sectores económicos. En este sector, el gasto en recursos humanos representa, aproximadamente, dos tercios de su gasto corriente en los países de la OCDE. En muchos sistemas de educación superior, el personal académico desempeña un papel reducido en la gobernanza institucional. El personal profesional asume la responsabilidad de los nuevos desafíos en la gestión institucional, como facilitar la capacidad de respuesta de las instituciones a las necesidades de los estudiantes y las partes interesadas externas, la comercialización, el aumento de ingresos y la respuesta a las demandas de responsabilidad. Esta especialización representa un cambio importante en la cultura académica, las carreras académicas y la gobernanza y gestión de las instituciones de educación superior. Estas tareas pueden ser llevadas a cabo por instituciones de educación superior de la misma manera que por una empresa privada, sujetas únicamente a los requisitos de la legislación laboral. 

Al llegar al campo específico de la transformación digital, muchos empleados carecen de conocimientos, competencias y habilidades (KSA, por sus siglas en inglés), es decir, talento digital. Por ejemplo, algunos informes han declarado que hasta el 54% de las organizaciones admiten que su falta de competencias digitales impide la transformación digital ³ . 

Dado que una de las tareas en la contratación es generar un gran grupo de candidatos cualificados que se ajusten a los requisitos de las empresas, queda claro que el reclutamiento juega un papel en la transformación digital; es decir, debe apoyar la transformación digital atrayendo talento digital. Sin embargo, algunas organizaciones han descubierto que encontrar talento digital es un desafío debido, al menos, a dos razones: primero, la oferta limitada de talento digital, combinada con una alta demanda, que conduce a una “guerra por el talento digital”. En segundo lugar, algunas organizaciones no están familiarizadas con el nuevo grupo objetivo de talento digital y este personal cualificado. En consecuencia, atraer talento digital es un reto, especialmente, para estas organizaciones.

Para hacer frente a estos desafíos, los reclutadores, así como la organización, deben adaptarse a estas condiciones y a las demandas del nuevo grupo objetivo. Por todo ello, los reclutadores han sentido la necesidad de implementar el cambio en tres áreas: primero, se dieron cuenta de que necesitan adaptar sus medidas y procesos para atraer talento digital. En segundo lugar, se dieron cuenta de la necesidad de un cambio de mentalidad dentro del propio proceso de reclutamiento. En tercer lugar, se dieron cuenta de que la organización necesita transformarse para atraer y retener el talento digital.

¿Cómo llegar, entonces, al talento digital? Otro concepto que surge en relación con la adaptación de las medidas y procesos de reclutamiento es que los reclutadores generan familiaridad con el empleador entre los miembros del nuevo grupo objetivo. A corto plazo, las organizaciones tratan de aumentar la familiaridad entre los candidatos que buscan un trabajo activamente incluyéndose en rankings de empleadores, asistiendo a ferias de empleo y organizando eventos de reclutamiento. A largo plazo, las organizaciones invierten en campañas de imagen, marketing en línea y actividades de patrocinio (por ejemplo, patrocinio deportivo) para mejorar la familiaridad de su empleador entre los candidatos a un puesto de trabajo, financian incubadoras de empresas o apoyan grupos y proyectos de estudiantes para darse a conocer.

Las organizaciones también experimentan con nuevos canales de comunicación y contenidos para satisfacer los requisitos del talento digital. En cuanto a los canales de comunicación, utilizan una variedad de canales de medios digitales, con el objetivo de dar a conocer la organización (por ejemplo, mediante el lanzamiento de un juego para teléfonos inteligentes que simule la vida laboral) y permitir interacciones con candidatos potenciales (por ejemplo, mediante el uso de redes sociales o herramientas de emparejamiento integradas en sitios web profesionales). Además, las organizaciones seleccionan los canales para comunicarse con su nuevo grupo objetivo con más cuidado. A medida que el talento digital prefiere comunicarse sobre el contenido profesional, los canales de comunicación centrados en el conocimiento profesional, como las ferias comerciales o los seminarios web, se han vuelto más importantes que las ferias profesionales, centradas en el contenido relacionado con los recursos humanos, como las condiciones de trabajo o los beneficios. Además, las organizaciones optan cada vez más por eventos informales, como reuniones con candidatos en eventos deportivos locales, para publicitar contenido profesional y establecer relaciones con posibles candidatos, en lugar de invitarlos a un centro de evaluación.

Además, se hace hincapié en que los instrumentos de contratación existentes deben adaptarse a las preferencias de una mano de obra cada vez más demandada y exigente. Por ejemplo, los sitios web profesionales y los anuncios de empleo están cambiando de imagen, y los procesos de solicitud se están refinando para cumplir con las expectativas del talento digital. Los profesionales de recursos humanos han reducido los posibles obstáculos psicológicos al limitar la cantidad de información que el solicitante debe proporcionar, al tiempo que garantizan un proceso de elección válido. Por ejemplo, en digital-21 se puede no enviar una carta de presentación o enviar un enlace GitHub para mostrar el portafolio de programación. Por tanto, los reclutadores desempeñan cada vez más el papel de mediadores que equilibran los intereses de los solicitantes (con un bajo nivel de esfuerzo y tiempo dedicado al proceso), los departamentos con vacantes (cantidad suficiente de información sobre los KSA de un candidato) y el departamento de recursos humanos (un buen número de solicitudes, comparabilidad de la información).

Los reclutadores también han descubierto la necesidad de establecer redes. Algunas organizaciones recopilan un grupo de candidatos para vacantes que aún no existen, pero que podrían necesitarse en el futuro. En consecuencia, estas organizaciones utilizan medidas y eventos de marca para adquirir grandes grupos de candidatos interesantes y se esfuerzan en construir relaciones vagas, pero sin embargo duraderas, con estos candidatos para contratarlos eventualmente en caso de existir una vacante adecuada. Además de establecer contactos con candidatos potenciales, los reclutadores también construyen redes con grupos de actores externos a la organización.

Está claro que existe la necesidad de realinear las tareas de reclutamiento hacia el grupo digital objetivo para adquirir el capital humano necesario para implementar la digitalización, de forma estratégica y abordando la necesidad de cambiar la mentalidad organizacional hacia una “digital”. La adaptación de las medidas y procesos de selección, así como del rol y la mentalidad del reclutamiento, apoya la transformación de toda la organización, con el objetivo de atraer y retener talento digital.

Lee los siguientes artículos para conocer diferentes estrategias para mejorar la efectividad del reclutamiento en educación superior:

• https://www.govtech.com/education/news/5-strategies-to-recruit-effective-it-employees-in-higher-ed.html
• https://universitybusiness.com/what-is-driving-higher-ed-recruitment-practices/
• https://univers itybusiness.com/4-ways-to-change-the-face-of-recruitment

Accede a los siguientes vídeos para ampliar tu visión sobre el reclutamiento de talento digital y obtener algunas ideas sobre el reclutamiento en instituciones de educación superior:

• 7 Agencies, 1 Question | How Are You Finding The Best Digital Talent? (4:38min) https://www.youtube.com/watch?v=yC28NnmYca8 
• University Recruiting Best Practices | HackerRankTV (8:43min) https://www.youtube.com/watch?v=U1CWH1Qfz4M  

¹ Digital Education Action Plan 2021-2027: resetting education and training for the digital age. European Commission
² EIB investment report 2019
³ Buvat et al., 2017